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客户关系管理的核心——客户选择

发布时间:2022-10-05 04:30:40 来源:米乐6 作者:米乐6首页

  有些公司把客户关系片面的理解为吃吃喝喝,糖衣炮弹,这是对客户关系管理极 大的误解。 客户关系管理的核心价值在于,能帮企业做正确的客户选择。 我们很多公司在做客户关系的时候,眼睛里看的更多的是机会,是项目,而忽视 了机会与项目背后的载体,是客户。 没有任何一家企业可以服务所在行业中的所有客户,所以企业的经营活动是在用 有限的资源去争取无限的市场机会,所有行业的客户分布都是金字塔型,高价值 客户就像塔尖上明珠,所以企业需要在众多的客户当中进行选择,谁是我的客户?

  1、谁是目标客户?我们对“谁是目标客户”的理解,也是经历了一个过程的。 最开始任总提出的口号是,花钱买我们东西的才是我们的客户,我们应该把精力 聚焦,不要去参加媒体采访,不要做秀。

  但是过了一段时间之后,我们觉得这种理解不对,为什么呢?因为华为公司有一 个对人才吸引非常核心的东西,就是他的整个薪酬待遇给的比较好,华为也是做 生意的公司,不是印钱的,能发出去的钱,一定要靠我们到市场上通过订单拿回 来。那应该如何提升组织的薪酬支付能力?我们在客户关系管理当中关注了两个非 常重要的指标,叫做人均销售贡献和人均利润贡献,这是作为我们整个管理改善 当中的很重要的点,企业如果人均销售贡献越大,人均利润贡献越大,它整个的 薪酬支付能力就会很强。所以企业的目标客户,应该是能够支撑企业的人均销售 贡献与人均利润贡献的客户。 在 1995 年的时候,任总在一次研发的会议上提出了一个口号:未来的通讯行业 会三分天下,而华为会占到其中的一份。到了 1996 年,公司组织讨论,如果任 老板说的是对的,那么我们反过来需要思考一个问题,如果华为真成为未来三分 天下当中的一家,那我们的客户是谁?也就是未来的客户是谁?未来的客户和现 在的客户是相同的吗?

  另一个叫做站在未来看现在。客户选择的方法就是站在未来看现在。如果未来是这个样子的,你会发现现在大 部分的客户并不是未来的目标客户,所以企业必须要向更高质量的客户去努力。 这种从未来看现在的思维方式,可以把一个组织从舒适区拉出来,发现企业的不 足。如果真的要做到全球前三,从当时的华为来看,能力差距非常大,所以在 1996 年我们做了第二件事情,就是按照任总的要求,我们开始梳理了全球 100T 的大 客户名单。也就是全球最有钱的 100 个客户,我们认为这才是华为未来的目标 客户;

  到了 1998 年,我们更进一步,选择了这 100 个客户当中的一个,也就是英国 BT,开始做供应商认证。 世界顶级的企业,在选择合作伙伴的时候,不是只看价格的,它有一个游戏规则, 叫做短名单。这一类企业它只会针对自己认证过的短名单里面的企业发标,其他 的企业价格再低,连投标的资格都没有,第一个门槛就是要进他的短名单。 华为用了整整两年的时间才做完了英国 BT 的供应商认证,这两年属于我们的战 略投入,没有什么订单,但是这个认证对公司价值很大。我们按照英国 BT 对于 供应商选择的标准来跟自己对照,相当于为公司进行了一次全面的体检,让我们 认识到与世界一流企业的差距有多大。 当完成了英国 BT 的供应商认证,华为公司就跳到了一片蓝海当中,是当时在全 球大 T 当中唯一一家跟西方厂家争夺的中国厂家,我们有了自己的粮仓。 华为的企业价值观中有一句话叫做以客户为中心,它的源头就是要做正确的客户 选择,以及围绕目标客户构建我们的客户关系。

  2、选择目标客户的标准根据目标客户选择的标准,对客户进行分级管理,我们把客户分成了四级:S类客户;A类客户;B类客户;C类客户。S类客户就是战略客户,A类客户就是伙伴型客户,这两类是公司的重点客户

  进行客户分级以后,对于战略客户和伙伴型客户,需要进行客户的深入洞察,我 们要从原来的看项目、看机会的角度,转到站在客户的视角去了解客户的行业, 分析与规划客户的业务,来判断客户未来的发展以及它未来发展的潜力。 以客户为中心是需要企业把工作重心转向客户,而不要被短期的机会与项目所诱 惑。客户是土壤,而项目和机会是土壤上生长出来的庄稼,只要客户在,就不愁没收 成。所以我们才强调客户选择的重要性,通过客户洞察,如果发现在客户未来的发展 中,客户的业务会高速增长以及这个客户的质量很高,我们有很多能给客户带来 价值的机会,企业就应该加大对这一类客户的资源投入,因为如果投入的资源越 多,获取的机会也就越多,就可以跟客户共同分享增长,成为一种共生的关系。

  如果不分析客户的发展,只看今年的项目,我们就没办法提前去储备未来几年为 客户提供优质服务的资源和能力。 客户对我们的要求是逐年递增的,因为客户在持续进步,没有这种提前的投入, 我们对客户的需求满足就会出现滞后性,就是客户今天告诉你我要啥,然后你回 头准备资源去开发,等开发完之后那个东西已经过时了。我们对于客户的洞察是希望企业具备对于未来的预判能力,对于客户需求和行业 的分析,判断出一年以后客户会用这个产品、会需要这样的功能、会需要这样的 性能,这样就可以提前进行开发,当明年客户需求爆发出来的时候,我已经有了 现成的产品和解决方案,那这个商机就会被我们提前抓到,基于对客户的洞察, 在公司内部进行资源的整合,提前准备为客户提供优质、高效、低成本的服务。 客户的满意不是对某个人满意,是公司的综合服务能力达到了客户的期望,客户才会忠诚于你。

  所有客户舍弃我们的原因,都是对我们深深的失望,客户换合作伙伴也是有切换 成本的,很多失望是长期的积怨,日积月累形成的。 如果我们没有一个管理手段去管理客户的满意度,我们就会面临失去客户的风险。 失去一个客户并不可怕,可怕的是你根本不知道为什么会失去他,这才是可怕的。 所以华为的客户关系管理,把客户满意度也纳入到自己的管理中,才能够实现以 客户为中心的理念以及保障公司的可持续增长。 很多公司现在也开始喊以客户为中心的口号,于是销售就跑过来,客户认为我们 的东西贵了,要打折,你不答应就是不以客户为中心,以客户为中心成了一线申 请特价的理由。 那么我们思考一下,这是不是真正的以客户为中心?华为在以客户为中心当中其 实有另一句话作补充。这句话是什么?以客户为中心,要以生存为底线。我们要用工程商人的视角来要求自己,如果一个企业赚不到钱,就失去了长期持续为客 户提供优质服务的能力。小的事情可以让步,但是不能以战略方向上的利益做交 换。客户关系管理可以支持企业战略目标的实现。

  企业发展过程当中一定要持续选择客户,客户是个抽象的概念,它不是指某一个 具体的企业,我们的客户中有新兴的,也会有衰亡的,但是无论行业当中的客户 如何变化,我们总能跟成功者站在一起,所以对客户的洞察是一个持续的过程, 我们不断的基于洞察进行客户的选择调整,并且构建价值客户对我们的黏性。 对于企业而言,战略是企业资源有限的基础上进行的取舍,这是战略的核心价值, 包括对目标客户的定位和选择,也没有绝对的好坏之分,奢侈品有奢侈品的卖法, 快消品有快消品的卖法。 华为采用的是大客户聚焦的客户选择方式,客户高度集中,它在客户价值金字塔 当中,持续构建往上面走的能力。那么在这里我们思考一个问题,如果我们的80%的业务来自于五个核心客户,这对企业来说,是好事还是坏事?其实好坏都有。我们先看好的方面:顶尖客户死的可能性相对来讲是少的,最大可能是变大或者 变小,我们的客户关系一种持续性投资,怎么能保证你投资的有效性?就是这个 客户能活得足够长,他要死了那你的投资就打水漂了。 我们发展一个大客户,可能 2 到 3 年才能把量做起来,如果做进去之后它倒闭 了,我们前面的投资就失败了。所以华为公司选客户的时候,选行业当中的 Top 客户,这些客户哪怕兼并重组,也不会直接倒闭,能保护我的投资,大客户的往 往有大单。华为有的合同一笔就上亿美金,甚至 10 亿美金的合同都有,大单可以极大地提升我们的人均产出能力,从而也就支持了公司有比较高的薪酬支付能力。坏的方面是虽然客户没有倒闭,但是它把我们给替换了,会对我们的业务产生很 大的冲击,我们在客户身上的投入都浪费了,包括服务团队和扩充的产能等等。 所以企业在战略选择中把目标客户定位为大客户,这是好的,但是如果企业没有 能力控制它,那选择大客户可能就会成为企业的定时炸弹。返回搜狐,查看更多